واقعیت این است که هرچقدر هم آیندهنگر، باهوش و سریع باشید، باز هم ممکن است از بعضی اتفاقات جان سالم به در نبرید.
همیشه اینطور نیست که اگر درست تحلیل کرده باشید، زودتر تصمیم گرفته باشید و بهتر از بقیه عمل کرده باشید، حتماً بتوانید کسبوکارتان را حفظ کنید. بعضی بحرانها از ظرفیت تحلیل و آمادگی معمول عبور میکنند. نه به این دلیل که مدیران ضعیفاند، بلکه چون شدت و جنس بحران از آن چیزی بزرگتر است که در سناریوهای متعارف مدیریتی پیشبینی میشود.
چه کسی فکرش را میکرد با شروع جنگ ایران و آمریکا، اینترنت به این شکل از دسترس خارج شود؟
الان که این مطلب را مینویسم، ۷۴ روز از این قطعی بیسابقه میگذرد. البته «قطعی بیسابقه» عبارتی است که در دیماه هم از آن استفاده کردم، اما آن زمان هم فکر نمیکردم اوضاع با این شدت و این ابعاد وخیمتر شود.
برای کسبوکارها، این وضعیت شبیه یک طوفان ویرانگر و بیپایان عمل میکند؛ طوفانی که نه فقط فروش را متوقف میکند، بلکه برنامهریزی، ارتباط، اعتماد، انگیزه و حتی معنای ادامه دادن را هم زیر سؤال میبرد.
وقتی اینترنت قطع میشود، فقط یک ابزار از کار نمیافتد؛ ستون فقرات کسبوکار میشکند
اینترنت دیگر یک ابزار جانبی نیست؛ میتوان گفت اینترنت از جمله زیرساخت های اصلی بشمار میرود .
برای کسبوکار، بهخصوص کسبوکار دیجیتال، وقتی این زیرساخت از کار میافتد، مسئله فقط کم شدن فروش نیست. زنجیرهای از اختلالها همزمان شروع میشود: ارتباط با مشتری از بین میرود، تبلیغات متوقف میشود، عملیات روزمره مختل میشود، پرداختها دچار مشکل میشوند، تیمها از هم فاصله میگیرند و در نهایت تصمیمگیری هم فلج میشود. کسبوکارهای خرد وابسته به اینترنت، در همان روزهای اول جنگ، به معنای واقعی کلمه نابود شدند. این کلمه را با اغراق به کار نمیبرم. خیلی از این کسبوکارها نه ذخیرهی مالی داشتند، نه شبکهی فروش جایگزین، نه بازار آفلاین، نه امکان صبر چندماهه. آنها با قطع اینترنت، عملاً از چرخه خارج شدند. کسبوکارهای بزرگتر هم اگرچه دیرتر ضربه خوردند، اما در امان نماندند. آنها با موجی از فشار مالی، افت درآمد و ناتوانی در حفظ ساختار قبلیشان روبهرو شدند و در نتیجه، تعدیل نیرو به یکی از اولین واکنشهایشان تبدیل شد.
تعدیل نیرو قابل فهم است، اما معمولاً بهترین تصمیم نیست
در این شرایط، تعدیل نیرو چیزی نیست که بشود خیلی راحت محکومش کرد.
وقتی درآمد افت کرده، چشمانداز مبهم است و هزینهها پابرجاست، طبیعی است که مدیر برای زنده نگه داشتن کسبوکار سراغ کاهش هزینهی انسانی برود. از بیرون شاید قضاوت ساده باشد، اما وقتی خودت در موقعیت تصمیمگیری باشی، میفهمی که بعضی انتخابها نه از سر بیرحمی، بلکه از سر درماندگی اتفاق میافتند.
با این حال، تعدیل نیرو تقریباً هیچوقت بهترین گزینه نبوده است.
در واقع، تعدیل معمولاً سریعترین، در دسترسترین و کمدردسرترین گزینه برای کارفرماست؛ نه الزاماً عاقلانهترین گزینه برای آیندهی کسبوکار. چون نیروی انسانی فقط یک ردیف هزینه نیست. تجربه، هماهنگی تیمی، شناخت بازار، سرمایهی فرهنگی و حافظهی سازمانی در دل همین آدمهاست. کسبوکاری که تیمش را از دست میدهد، فقط هزینه کم نمیکند؛ بخشی از توان بازگشتش را هم از بین میبرد.
بعد از بحران قبلی، نگاه کارفرماها تغییر کرد: این بار اسمش را گذاشتند «تعلیق»
بعد از جنگ ۱۲ روزه و قطعی سراسری دیماه، کسبوکارها این بار با رویکرد متفاوتتری وارد بحران شدند.
چیزی که من بهعنوان مدیر یک کسبوکار از نزدیک دیدم، این بود که بسیاری از کارفرماها دیگر مثل قبل به بحران نگاه نمیکردند. تجربهی قبلی باعث شده بود بفهمند که حذف فوری نیروها، اگرچه ممکن است در کوتاهمدت فشار را کم کند، اما در بلندمدت میتواند هزینهی بیشتری به سازمان تحمیل کند.
این بار یک کلمهی جدید بین کارفرماها جا افتاد: تعلیق.
البته در بسیاری از موارد، تعلیق بیشتر از آنکه یک مفهوم دقیق حقوقی یا مدیریتی باشد، یک لفظ تازه برای توضیح وضعیت جدید بود؛ اما همین لفظ، تفاوت مهمی با تعدیل داشت.
در تعدیل نیرو، شما با نیروها بهطور کامل تسویهحساب میکنید و همکاری به پایان میرسد.
اما در تعلیق، همانطور که از اسمش پیداست، کارفرما تلاش میکند تیم را تا جایی که میتواند حفظ کند، حتی اگر نه با شکل قبلی، نه با ساعات قبلی و نه با پرداخت کامل.
تعلیق یعنی تلاش برای حفظ تیم، حتی وقتی کسبوکار دیگر شبیه قبل کار نمیکند
در عمل، تعلیق شکلهای مختلفی پیدا میکند.
بعضی کارفرماها ساعات کاری را کمتر میکنند. بعضی روزهای کاری را کاهش میدهند. بعضی تیمها از پنج یا شش روز کاری به دو روز یا حتی یک روز در هفته میرسند. در شرایط سختتر، همکاری برای مدتی متوقف میشود، اما کارفرما به نیرو قول بازگشت میدهد و تلاش میکند ارتباط را کاملاً قطع نکند.
در شرایط عادی، چنین مدلی عجیب، ناپایدار و حتی غیرحرفهای به نظر میرسد.
اما در بحران، دیگر با قواعد عادی طرف نیستیم. در بحران، گاهی حفظ حداقلی پیوند میان تیم و کسبوکار، بسیار ارزشمندتر از اجرای یک نسخهی کامل اما غیرممکن است. به همین دلیل، تعلیق در بعضی شرایط میتواند یک دستورالعمل موقت و مؤثر برای عبور از شوک اولیه باشد.
تعلیق از اخراج ملایمتر به نظر میرسد، اما اگر مبهم باشد میتواند حتی فرسایندهتر شود
در نگاه اول، تعلیق بهشدتِ تعدیل یا اخراج نیست.
هم برای کارفرما انسانیتر به نظر میرسد، هم برای نیروی کار امیدبخشتر. چون رابطه بهطور کامل قطع نشده و هنوز این امکان وجود دارد که اوضاع برگردد و همکاری از سر گرفته شود.
اما واقعیت این است که تعلیق، اگر بدون شفافیت، زمانبندی، تعهد مشخص و تصویر نسبتاً واقعی از آینده اجرا شود، میتواند بهمرور حتی بدتر از تعدیل عمل کند.
چون در تعدیل، هرچند ضربه شدید است، اما تکلیف روشن میشود. آدم میفهمد باید برای مرحلهی بعدی زندگی و کارش تصمیم بگیرد. اما در تعلیقِ مبهم، فرد در وضعیت معلق باقی میماند: نه شغلش را دارد، نه از دست دادنش را کامل پذیرفته، نه میتواند با اطمینان برای جایگزین اقدام کند، نه میتواند به آیندهی شغلیاش تکیه کند.
امید واهی، گاهی از ناامیدی صریح آسیبزنندهتر است.
امید واهی مثل چاقویی کند عمل میکند؛ آرام، پیوسته و عمیق، روح آدم را میبُرد.
مهمتر از خودِ تصمیم، صداقت مدیر در توضیح آن تصمیم است
در چنین شرایطی، مدیران کسبوکار باید خیلی مراقب و خیلی صادق باشند.
بحران بهخودیخود به اندازهی کافی مخرب هست؛ آنچه اوضاع را بدتر میکند، پنهانکاری، وعدههای مبهم، تعارف مدیریتی و به تعویق انداختن حقیقت است.
اگر کارفرما واقعاً برای بازگشت نیروها امیدی دارد، باید این امید را با جزئیات، زمانبندی و چارچوب مشخص توضیح دهد.
اگر هم چشمانداز بازگشت به کار عملاً غیرممکن شده، باید شجاعانه و صادقانه دربارهی آن حرف بزند. شاید این صداقت در لحظه تلخ باشد، اما از فرسایش روانی نیروی انسانی و از بین رفتن اعتماد جلوگیری میکند.
مسئولیتپذیری مدیر فقط در روزهای خوب معنا ندارد.
اتفاقاً در روزهایی که اوضاع بدتر میشود، کیفیت واقعی مدیریت خودش را نشان میدهد. مدیر بحران فقط کسی نیست که هزینه کم کند؛ کسی است که در سختترین وضعیت هم بتواند واقعیت را ببیند، آن را پنهان نکند و بار تصمیمش را به دوش بکشد.
نوآوری در بحران همیشه به معنی خلق چیز جدید نیست؛ گاهی یعنی پیدا کردن راهی برای زنده ماندن
وقتی از نوآوری حرف میزنیم، معمولاً ذهن خیلیها به سمت محصول جدید، فناوری تازه یا ایدههای بزرگ میرود.
اما در شرایط بحرانی، نوآوری همیشه اینقدر پرزرقوبرق نیست. گاهی نوآوری فقط یعنی پیدا کردن یک راه موقت اما هوشمندانه برای ادامه دادن. یعنی بازطراحی سریع مدل کار، کمکردن وابستگیها، ساختن کانالهای جایگزین، تغییر اولویتها و تعریف دوبارهی «بقای قابل قبول».
در چنین شرایطی، حتی تصمیمهایی مثل کاهش موقت خدمات، تمرکز روی مشتریان اصلی، جابهجایی منابع، تغییر شیوهی ارتباط با بازار یا بازتعریف نقش اعضای تیم میتوانند مصداق نوآوری باشند.
نوآوری در بحران، بیشتر از آنکه محصول نبوغ ناگهانی باشد، نتیجهی انعطاف ذهنی، شجاعت تصمیمگیری و رها کردن عادتهای قبلی است.
انعطافپذیری یعنی اصرار نداشتن به ادامه دادنِ همان نسخهی سابق
بسیاری از کسبوکارها نه فقط بهخاطر خود بحران، بلکه بهخاطر اصرار بر مدل قبلیشان از بین میروند.
بحران زمانی خطرناکتر میشود که مدیر هنوز بخواهد با همان ساختار، همان هزینه، همان پیشفرض و همان انتظارات قبلی ادامه دهد؛ انگار نه انگار که زمین بازی عوض شده است.
انعطافپذیری یعنی توانایی بازتعریف سریع واقعیت.
یعنی قبول کنیم که شاید دیگر نشود مثل قبل فروخت، مثل قبل استخدام کرد، مثل قبل توسعه داد یا حتی مثل قبل امید داشت. اما همین پذیرش، نقطهی شروع تصمیمهای واقعبینانهتر است. کسبوکار منعطف، لزوماً کسبوکار قویتر یا ثروتمندتری نیست؛ کسبوکاری است که سریعتر میفهمد باید خودش را با شرایط تازه تنظیم کند.
چیزی که در بحران حفظ میشود فقط کسبوکار نیست، کرامت آدمها هم هست
در تمام این بحثها، یک نکته نباید فراموش شود: مسئله فقط نجات اعداد و نمودارها نیست.
پشت هر تصمیم مدیریتی، زندگی آدمها قرار دارد. پشت هر تعدیل، هر تعلیق، هر کاهش ساعت کاری و هر وعدهی بازگشت، یک انسان ایستاده که اجارهخانه دارد، خانواده دارد، اضطراب دارد و آیندهاش به تصمیم امروز مدیر گره خورده است.
برای همین، مدیریت بحران فقط هنر بقا نیست؛ هنر حفظ کرامت انسانی در دل فروپاشی است.
ممکن است همیشه نتوان همه را حفظ کرد، ممکن است همیشه نشود بهترین تصمیم را گرفت، اما همیشه میشود انسانیتر، شفافتر و مسئولانهتر رفتار کرد. همین تفاوت است که یک مدیر را از صرفاً «صاحب کسبوکار» بودن جدا میکند.
ما فقط با بحران اقتصادی یا مدیریتی طرف نیستیم؛ با عادت کردن به وضعیت ناحق طرفیم
در نهایت، نهفقط کسبوکارها، بلکه مردم این کشور دارند به شرایطی عادت میکنند که حقشان نبود.
این شاید تلخترین بخش ماجرا باشد. اینکه انسان کمکم به وضعیتی خو بگیرد که در حالت عادی باید غیرقابلقبول میبود. اختلال، بیثباتی، بلاتکلیفی، فرسودگی، قطع ارتباط، نااطمینانی و تعلیقِ دائمی، آرامآرام از یک وضعیت استثنایی به یک واقعیت روزمره تبدیل میشود.
این همه تلاش برای پیشرفت، ساختن و آبادانی، حالا به نقطهای خاکستری رسیده که هیچکس دقیقاً از آن سر درنمیآورد.
نه میشود با اطمینان گفت همهچیز سیاه است، نه میشود صادقانه ادعا کرد هنوز سفیدی روشنی در دسترس است. با یک خاکستری بیروح روبهرو هستیم؛ وضعیتی که آدم نمیداند باید نقطهی تاریکش را باور کند یا به نقطهی روشنش دل ببندد.
نه آینده کاملاً قابل پیشبینی است، نه بحرانها همیشه قابل کنترلاند.
اما شیوهی مواجهه با آنها، هنوز در اختیار ماست. اینکه آیا با اولین ضربه، به سراغ سادهترین راهحل میرویم، یا تلاش میکنیم با درک عمیقتر شرایط، هم کسبوکار را حفظ کنیم و هم آدمهایی را که آن را ساختهاند.
بیزینس پلاس، در کنار کسبوکارهای آسیبدیده
بیزینس پلاس تصمیم گرفته به موجب شرایط، ۱ ساعت مشاوره رایگان برای کسبوکارهای آسیبدیده در نظر بگیرد. این میتواند شروع یک مسیر بهبود و خروج از وضعیت فعلی باشد.
به امید روزهای بهتر.
